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5月21-23日“变中取胜-集团管控”高层案例研讨精品班

课程模块安排

课时

授课人

第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设

  第二天上午: 集团管控子体系、管控体系的运作

  第二天下午 ：集团总部机制建设与能力提升

  第三天：集团管控案例分享和问题研讨

5月21-23日

18课时

白万纲

江斐

【课程费用】

全程12000元/人（3天/18课时） 

注：颁发结业证书，欢迎来电垂询！

第一天：战略导向、面向混合所有制的集团管控体系建设

贵司的收获

1. 为什么成立

1. 信用管理，整体资信
2. 利润转移，税务筹划
3. 资源共享，协同运作
4. 资金管理，有效周转
5. 内部交易，强化优势

1. 中国集团型管控的新课题

1. 去产能化下的管控
2. 极限成本下的管控
3. 产业归核中的管控
4. 并购中的管控
5. 子公司上市后的管控
6. 借壳后的管控
7. 跨行业子公司管控
8. 异地子公司管控
9. 合资公司管控
10. 快速复制化发展下的管控

1. 管控面临的难题

1. 发展战略虚
2. 投资管理弱
3. 资产管理乱
4. 治理运作浅
5. 总部管理虚
6. 人力资源缺
7. 财务运作杂
8. 运营管理躁
9. 绩效管理偏
10. 审计监督漏

1. 新形势下的集团化运作

1. 集团管控如何承接集团战略与转型
2. 不同规模集团的管控差异
3. 国企为何管控问题成为发展瓶颈
4. 民企为何格外需要管控

1. 集整型管控的构建

1. 构建管控体系的基础
2. 基于母子公司关系结构的集团管控模式
3. 管控三维度---治理+控制+宏观管理三维度模式的推演
4. 积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作
5. 进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系
6. 强势总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组

6、集团管控体系设计六步法：

1. 第一步：为什么管控（咬合集团战略、集团价值最大化）
2. 第二步：拿什么管（组织形式与架构）
3. 第三步：管控北京（母子公司关系结构）
4. 第四步：如何管(三维度管控模式设计）
5. 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6. 第六步：管控体系如何运作（多个子体系复合+管控机制）

• 理解新环境下跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团公司如何高效管控
• 通过管控体系的整体认知，了解管控体系战略性、体系化设计和个性化应用
• 理清集团管控体系与集团战略之间的关系，明确集团管控体系的关键作用
• 横跨100个国家，动辄数百个公司怎么管控。
• 集团管控体系的体系化设计。
• 明招是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隐密的霸术，触目惊心！

第二天上午: 集团管控子体系、管控体系的运作

贵司的收获

1、集团管控子体系

1. 集团管控体系运作模式设计
2. 管理类管控子体系

• 战略管控：发展模式、集团战略制定、战略联盟、重大产品与服务创新、产品与服务标准、子公司战略制定指导与审核，执行管理、战略平台与重大事项、战略绩效、 重组及变革
• 财务管控：财务战略、财务制度与内控覆盖、财务组织与人员派驻、全面预算，核算体系、财务报告体系、融资，投资、资金，资产、财务信息，审计体系
• 人力资源管控：人力资源战略与规划、母子公司高层职业发展，薪酬，绩效、总部人员发展、派出人员管理、母子公司继任计划、大绩效，大薪酬、企业大学
• 文化管控：文化服务于战略、文化设计而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亚文化、并购中文化、文化的再造与优化

3. 业务类管控子体系：

研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控

4. 辅助类管控子体系：

信息管控、审计管控、资产管控

1. 管控体系的运作

1.  管控实施常见的若干瓶颈性问题

2）配合战略与管控的组织优化或再造

• 组织整合之总部建设与组织设计
• 母公司的三件事（母公司对子公司的聚合反应）
• 子公司（事业部）的建设

3）集成化的管控机制

• 集团指挥体系之会议体系--总裁层面会议示例
• 集团管理报告体系

4）集团运作的共性平台

• 跨地域跨行业铺开怎么运作。
• 集团管控体系运作模式如何设计
• 集团管控体系的个性化应用
• 了解管控实施常见的若干瓶颈性问题
• 了解管控实施常见的若干瓶颈性问题及解决方法

第二天下午 ：集团总部机制建设与能力提升

贵司的收获

1. 总部是集团高效运作的源动力
2. 总部能力建设

1. 基于战略与管控，确定总部功能板块
2. 总部职能的变迁
3. 避免总部空壳化、文职化的根本做法
4. 学习型总部建设和组织智商建设

1. 总部建设的十二个抓手

1. 子公司共享母公司管理职能，社会资源
2. 集团的常态优势挖掘
3. 采购、营销、研发、资金、人力资源等层面的协同效应
4. 集团富余社会资源的变现
5. 战略性设计子公司间内部交易
6. 模式，制度，流程，最佳管理实践，经验，知识共享
7. 母给提供的资源，资金，项目，政策等总部服务
8. 母公司对子公司的各种价值创造
9. 母为子打造的各种资本运作，产业整合，国际化，营销网络，服务网络，品牌，联盟文化，社会关系等共享平台
10. 母公司对子公司的资源整合
11. 母公司推动多层次产权，资产，业务，债务等方面重组
12. 促进各个子公司角色的战略性组合

• 掌握防止集团总部空心化、文职化的方法
• 了解总部建设常见的错误
• 掌握总部建设的十二个抓手
• 通过对管理总部在集团化运作中的焦点难点剖析，提供效率效益提升抓手

第三天：案例分享和研讨

贵司的收获

一、案例分享

1. 格力电器：千亿集团的管控模式是其核心竞争力的来源
   1. 国企市营的空间拓展
   2. 专注成就专业的产业链管控打造
   3. 引领小企业发展的头羊效应
   4. 营销管控棋行天下
   5. 格力电器与格力集团——未来国企资本经营型平台的可能样本
2. 三大电商管控的特色与比较-阿里，腾讯，百度的管控之道
   1. 电商的王道与霸道
   2. 事业部成为了组织变革的万能药
   3. 永葆持续创业激情与活力
   4. 生态链管控的远交近攻
3. 七个千亿地产集团的管控特色与比较
   1. 千亿规模靠什么
   2. 面向相关多元化发展的挑战
   3. 面对多项目并行运行的挑战
   4. 面向跨地域高速扩张的挑战
   5. 房企总部价值引领的七大趋势
4. 中粮集团：因地制宜，据子公司情况差异化构建子公司
   1. 市场化基因的二次激活
   2. 从田间到餐桌的全产业链管控运作
   3. 六型董事会的分类治理
   4. 职能部门的价值营造
5. 中集集团：基于国家战略的专业化深耕是其最大的力量
   1. 市场化机制基因的形成
   2. 产品创新、技术创新、模式创新、平台创新的四部曲
   3. 收购整合成就多元化
   4. 中集集团国际化征程的管控实践

6）中航工业：军工企业机制创新破解体制束缚

   1、由部委到企业的产业组织者转型之路

   2、三级管控大整合的内在逻辑

   3、多管齐下营造价值驱动平台

   4、资本魔方转动中航系23家上市公司

二、问题研讨

• 直击最佳实践，剖析千亿集团的的管控模式
• 现场针对性研讨，结合最佳实践案例，着重解决集团管控的难点、焦点问题
• 探索如何基于国家战略进行专业化深耕，拓展企业发展新格局
• 主动对号入座，以他山之石雕琢自身管控模式新标杆

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