新常态及互联网背景下的集团战略与集团管控-猎学网

今年是“十二五”的最后一年，到了必须布局“十三五”的时候!

十三五之前的中国改革发展的脉络还是延续性的，但习李新政的跳跃性、转折性、突变性特征，区域规划的大洗牌，以及增速放缓、结构升级、动力转变的经济新常态，使得之前延续型发展的企业无所适从了。而且互联网化、金融化、城镇化、产业转型升级带给战略的冲击更是使得战略的再规划迫在眉睫，尤其是“十三五”规划中，传统企业如何主动应用“互联网+”进行相关布局并构建互联网化的组织，更是重中之重。

而承接集团战略的管控将往何处去更是一个巨大的疑问和难题。换言之十三五带给我们的难题不光是战略规划，还有集团管控。

为此，华彩咨询在业界率先推出新常态及互联网背景下的集团战略与集团管控高层案例研讨班，助推您的企业发展转型!

【哪些企业特别需要参加华彩集团战略课程】：

正在由单体公司走向集团化的企业

初创集团需要系统进行集团运营的企业

需要开放式基于国、区域、产业战略来制定自身战略的企业

集团战略拉不开格局需要顶层设计的企业

需要打造多个专业化强势子集团的企业

央企、地方国企、领袖民企等大型企业旗下的二级子集团

旗下有准备上市及刚上市的集团

正在做产业转型的集团

涉及兼并重组及拆分的集团

刚换领导层及接班人的企业

跨行业，多个产业难协同的集团

作为国家战略、区域战略主要实施载体的大型国企或民企

因国资改革方案而面临重大转型的大型国有集团

承担为行业发展转型探索使命的领军企业

企业规模多年徘徊不前寻找不到发展突破点的集团

不知如何对接“互联网+”并实现互联网化转型的传统企业

【7月14-15日】“新常态及互联网背景下的集团战略”模块

第一天：宏观局势分析与集团战略规划白万纲授课

宏观分析与展望

习李新政

国家治理：顶层设计+基层首创+政府预调微调定调
区域规划：一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化
经济格局：产业打造+第二季+转型升级+定价理顺+国际分工升级+亚投行+一带一路
金融深改：金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微
科技深改：科技战略+科研体制+科技产业+科技服务
创新管理：创新资源+创新吸引与发现+创新市场与可持续+服务
文化复兴：文化产业+文化传承+文化创新+文化外交+文化企业
持续发展：生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进
内需促进：养老与医疗、保险、信用消费、资产性收益、服务业

全面深化改革及2016-2017年展望

深化改革的五大动力
互联网化、金融化、跨行业整合化的背后
产业发展机遇、竞争格局分析
省市级市场再研判
中国即将出现的大并购浪潮

集团战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调

战略思考:a)本质研究b）规律研究c）趋势研究d）动力研究
集团整体层面战略构建

发展模式（秉持什么原则，目标是什么，怎么发展，怎么达到目标）
支持发展模式的五个平台型战略设计（发展路径、资本运作、产业组合、横向战略、能力建设）
支持发展模式的三个战略特性：外部性、构建性、融合性
支持发展模式的四个战略专题：互联网化战略、金融化战略、城镇化战略、产业转型升级战略
适应多变时代的柔性战略：情景规划，动态战略，框架+课题式战略

总部层面战略规划（总部再定位、组织与能力再造）
基层首创——子公司层面战略规划

子公司五个战略角色：组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能
子公司战略互动五模式；服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化
子公司战略构成：柔性战略+战略切换管理

战略管理体系

战略思考体系

战略部及战略委员会的运作
战略阶段性评价与调整

战略性经营计划子体系

五年(十年)规划b)十大工程设置与分解

c)经营计划滚动d）月度偏差分析与季度经营偏差分析体系e）战略执行机制

战略支撑体系

组织体系调整与变革b)人力资源体系调整与变革

c)人力资源体系调整与变革d)企业文化调整与变革
e)集团对子公司商业模式顶层管理体系

战略执行子体系

组织管理体系b）企业文化体系c)业务管理体系d)绩效管理体系

战略绩效、反馈、纠偏、优化子体系
战略审计与优化子体系

战略审计
战略执行纠偏

保障战略的十大工程

战略落地十大工程筛选
十大工程编制
制定十大工程分年度推进计划

企业内部互联网生态国内外传统型企业互联网化发展大趋势

互联网发展的几个代际与深入剖析
企业互联网化大趋势
集团型企业互联网发展主要方向
互联网化企业的全貌

互联网化集团性企业建设的6个层次

一种模式：寻找自身合适的互联网发展模式（平台型，垂直型，互补型，借用型等）
两个维度

管理互联网化：如何通过互联网及其技术手段完成精细管理
业务互联网化：如何通过互联网来展开业务

三个生态圈

圈（解决跨地域企业文化传播与企业价值观塑造）
企业客户互联网生态圈（完成与客户或消费者的互动，实时沟通）
企业资源互联网生态圈（完成与上游中有的互动）

四大互联网化管理战略

供应链互联网化管理战略（电子订单，第四方物流，电子竞标，快捷供应链，）
营销互联网化管理战略（O2B设计，O2B营销等）
人力资源互联网化管理战略（社区招聘，互联网兼职合作，员工自媒体，价值创新等）
市场互联网化管理战略（品牌传播，企业价值观传播，产品传播等）

五项业务互联网化评价

产品互联网环境评价
互联网业务管理能力评价
短期，长期ROI评价
互联网人才结构评价
项目融资能力评价

六个步骤构建互联网化集团

形成互联网普世价值观
探索适用于集团未来发展的互联网模式
依据互联网模式形成四大基本管理战略
业务互联网化评价
业务互联网化层进型，短，中，长期战略规划
战略管理体系构建（互联网日新月异，需根据互联网趋势与环境随时做出战略调整，对战略体系的管理提出更高要求）

传统产业互联网化转型路径图

整合梳理业务互联网化的产业资源
选择合适的互联网业务渠道与模式（七大主流业务渠道）
设计/选择合适的业务产品
制定业务互联网化战略

业务战略四个思考（简单OR复杂，如何与众不同，自下而上OR自上而下，与实体业务模式的关系）
业务战略四个维度（目标，资源，市场，潜在客户）
业务战略五个定位（品牌定位，客户定位，发展目标定位，发展模式定位，在集团中的定位）
业务战略的模型（以攻代守，避强攻弱，推陈出新，稳中求胜）

标准互联网业务团队建设
全网整合营销方案
预算与ROI体系建设

如何进行互联网业务运营

业务互联网化产品运营7个核心工作

了解产品
了解用户
数据分析
活动推广
价值推广
联盟合作
高效执行

互联网业务内部管理的六个快，三个清晰

管理三快（快速决策，快速执行，快速反馈）对接（充分授权，换位思考，创新容错，常识判断）
经营三快（快速供应链，快速研发，快速营销转化）
三个清晰化（过程清晰化，结果清晰化，激励OR奖惩清晰化）

业务互联网化企业的管控结构与制度流程

互联网业务的组织架构
三流设计（工作流，物流，信息流）
互联网业务的整体运作流程
目标管理-互联网企业绩效考核方案

业务互联网企业整合营销与推广
业务互联网企业如何打造快速供应链

【哪些企业特别需要参加华彩集团管控课程】：

先有子，后有母的集团

母公司被子公司边缘化的集团

想打造强势专业化子集团的企业

子公司仅和母公司保持财务关系,母公司无法驾驭子公司管理的集团

人治化操作，忽视管控体系化，制度化建设的集团

正在试水推进混和所有制的民营或国有集团

跨行业、跨区域母公司无力管控的集团

与外资合资，涉及到资本及业务层面博弈的集团

旗下有上市公司,特别海外有上市公司的集团

新组建或刚进行过兼并、拆分的集团

母公司、子公司高层均进行过大调整的集团

持续高速发展或曾高速发展现处于停滞乃至于营收下滑状态的集团

各类投资业务量很大的集团

正在实施国资国企改革方案的集团

正准备或刚制定新一轮发展战略的集团

受互联网浪潮冲击较大或希望主动迎合互联网浪潮，进而优化自身管控体系的企业

【7月16-17日】“新常态及互联网背景下的集团管控”模块

第一天：互联网背景下、战略导向、面向混合所有制的管控体系建设白万纲授课

1、关于集团管控的探讨

集团为什么成立—集团的优势和效益到底何在
为什么需要管控---最大化集团经济并抑制其相应的损耗和成本
管控面临的难题

发展战略虚/投资管理弱/资产管理乱/治理运作浅/总部管理虚/人力资源缺/财务运作杂/运营管理浮/绩效管理偏/审计监督漏

新形势下的集团化运作

集团管控如何承接集团战略与转型
十三五的冲击

战略的外部性需匹配进攻型管控
战略的构建性需匹配拓展型管控
战略的融合性需匹配复杂型管控

不同规模集团的管控差异
国企为何管控问题成为发展瓶颈
民企为何格外需要管控
互联网化给管控带来的改变与应对新策略

集团管控体系设计八步法：

第一步：管控战略（顶层设计）
第二步：构建管控体系的基础工作（前提）
第三步：拿什么管（组织架构与定位）
第四步：如何管(管控模式设计）
第五步：管控模式的应用
第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）
第七步：管什么，到什么程度（管控子体系）
第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）

集团管控的展开和应用

管控所需的三个基本功

积极股东---从一般治理到能动型治理---母公司自身与对子公司出资过程中进取，议事规则利己化的设计及操作
进取型董事会---从母公司委托与监管子公司，再到母公司基于出资及治理体系的控制体系打造，形成基于治理的运营干预能力及体系
价值创造型总部---通过总部的服务能力，价值创造能力来形成对子公司的软实力，进而使得母公司能够参与子公司的资产，业务，债务，机构的重组

十三五大背景下的集团管控的新课题

第二天上午：高金融化及高周转化的财务管控江斐授课

财务管控的高金融化：

财务管控的趋势在于金融化
金融化的核心在于运营融合金融思维，产品，服务
从财务管理到全周期价值经营(资金，资源，资产，资本)
从利润管理到市值管理
从运营融资到战略融资
从收益性及靶向投资到战略性及趋势投资
从补缺现金流到设计现金流

财务管控的高周转化

运营利润的奥秘不在周期利润而是周转率
周转率诊断及周转率提速增效管理
运营型周转率管理到战略型周转率管理
基于战略转型的周转率管理
基于竞争力分布的周转率管理
基于商业模式创新的周转率管理
基于供应链控制力的周转率管理
基于营销管理，信用管理的周转率管理

财务管控的若干新应用：

从老三表到立体财务报告体系
从财务报告到运营分析报告的区间监控与区外纠偏
财务资源共享服务
模拟法人，虚拟SBU运作
关联交易联动经济增加值管理
混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午：迅速融合与高效协作的人力资源管控江斐授课

迅速融合的人力资源管控

外部人才融合管理

核心人才缺口管理b）高级人才招聘专项管理
c)外部人才入模管理

内部人才融合

基于战略规划的核心人员职业发展规划（学习规划，能力规划，职位规划）
新老人员的融合管理

跨行业人力资源融合管理

外派董监高与子公司管理人员的融合
跨行业子公司高管层评价
求同存异的子公司高层管理风格包容

跨区域人力资源融合管理

子公司高层选拔与外派专项管理
子公司高层作为与集团战略落地，管控推行的关系—将在外的君命达成
十大军区换防的背后
普世价值挑战国际化

高效协作的人力资源管控：

内部服务链的构筑2)高大宽深人力事项的协同作战
3)团队复制4)人才高效养成体系5)倚重团队而不是个人的管理6)横向组织，非正式组织的鲶鱼效应

人力资源管控的若干新应用研讨：

董事长总裁亲自带高级人才的“博导式运作”
特殊人才用于开创新事业--“过渡经理“
把公司的人力资源激活工作转化为N个个性化课题和活动
总裁如何做好人力资源总架构师和总变革师
人力资源部门的自我建设
机制创新激活永续发展

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