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一、案例分析

●分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责

●造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么

●思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在

二、研发人员的考核与激励概述

●研发绩效管理面临的主要问题

1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2）研发人员的“幼稚”、盲目创新

3）研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

●针对以上问题业界实践的解决之道

●研发的价值链分析

●研发绩效管理的独特性

1）创新型工作的特点

2）研发人员的特点

●研发绩效管理的原则

●研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

●如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

●研发人员激励要素的构成

●研发人员激励措施的设计

1）物资激励

2）非物资激励

3）激励手段的灵活运用：如何低成本达到良好的效果

●研发人员绩效管理的总体思路

1）研发中高层的绩效管理

2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理

3）基层员工的绩效管理

●实例讲解

1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2）某案例公司研发人员常用的激励手段

3）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

●演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

●如何理解研发绩效管理要从源头来抓

●业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

●研发中高层领导述职管理的误区

1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

3）没有述职评议的标准

●研发高层领导述职管理的原则

●研发高层述职管理的模型

●研发高层述职管理的内容

1）述职报告的构成及关键内容

2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）

●研发高层述职管理的操作

1）操作的流程

2）述职评议的过程

●研发中高层领导的任职资格管理

1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范

3）任职资格如何进行评议

●实例讲解：

1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析

●演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

●业界公司KPI指标制定过程中的误区

●如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

●研发体系KPI指标制定的原则

●研发体系KPI制定的方法

1）平衡计分卡的方法

2）鱼骨图的方法

●设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

●研发体系的KPI指标库

1）产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理）

2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA）

3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理）

●研发体系KPI的应用

●研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题

2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI指标怎么办

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

●实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例）

2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据：过程能力基线PCB

●演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

●研发绩效目标迷茫的原因分析

●研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

●研发绩效目标的来源

1）项目团队

2）资源部门

3）个人发展和成长

●研发绩效目标制定的方法：个人绩效承诺PBC

1）赢的承诺（WINNING）

2）执行承诺（EXECUTION）

3）团队承诺（TEAMWORK）

●采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

●如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

●研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1）目标太具有挑战性如何把握

2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整

●绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

●实例讲解

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师）

●演练与问题讨论

六、研发团队/个人的绩效辅导

●研发管理中各种团队的构成

1）产品决策团队PAC

2）产品开发团队PDT

3）职能部门FT

●研发团队中各种角色的职责

●研发团队的各种考核模式

1）功能部门与项目考评相结合

2）项目考评方式

3）功能部门考评方式

●研发个人绩效辅导的方式

●研发人员工作太忙怎么辅导

●研发管理人员太忙怎么辅导

●针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

1）指挥倾向型

2）关系倾向型

3）思考倾向型

4）听命行事型

●实例讲解：某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

●演练与问题讨论

七、研发绩效的评价与反馈管理

●研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR）

●绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

●绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开）

●绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的）

●绩效沟通反馈要注意的问题

1）绩效管理诊断箱

2）研发人员有效沟通的障碍

3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点）

●如何面对员工质疑或投诉

1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

●绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

●如何处理绩效反馈中的冲突

●如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1）明星员工

2）问题员工

3）如何激活休克鱼

●实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

●案例讨论

八、研发绩效结果的应用及奖金分配

●绩效考核结果运用的领域

●如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

●研发奖金分配的价值导向

●研发奖金的构成

1）个人奖/团队奖

2）项目奖

3）绩效奖

4）季度奖

5）年终奖

●研发奖金分配的原则

●研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

●研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

●实例讲解：

1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

●案例讨论