课程背景 中国经济在改革开放的3十几年里，取得了长足的发展和令世界瞩目的建设成就。同时，经济全球化的进1步深入、国内深层次经济矛盾的凸显、资源消耗过度、国际化竞争加剧等对国内企业带来的深度影响，中国企业面临必须从产品制造到产品创造的转型，以应对挑战，获得并保持竞争优势。创新成为企业生存和发展的核心命脉。项目管理方法在中国从建筑行业引入开始，已经推行了2十多年，项目管理思想已经得到深度应用。但是在研发项目管理领域，中国大部分企业缺少职业化的研发项目经理和合理高效的研发项目管理体系。在企业建立研发项目管理机制，培育成功的研发项目经理成为当今中国企业的当务之急。 在日常业务工作中，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，更是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项统角度，带来融合理论与实践、方法与指导、技术与管理、趋势与提升的收获，支持研发项目管理经理建立系统化的项目管理思维，更好的执行研发项目管理工作。 p 实战化：本课程不是PMB0K的理论性宣导，而是更多地注重实践。在国内典型研发管理环境中，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过讲师切身经验案例分享、大案例研讨、模拟演练等方式，将知名公司在研发项目管理领域的成功实践，转化为学员的培训习得成果，不但掌握使用，更方便在公司内部推行和固化； p 人文化：研发项目管理工作需要对方法、技术、工具和模版的掌握，同样需要掌握作为研发项目经理所需的软性管理技巧（SoftSkill）。讲师将分享在私企、外企、国际化运作企业中从事研发项目管理工作过程中SoftSkill的作用和妙处，帮助学员在建立和谐、高效的项目环境与氛围，从而提高团队士气、更好的实现项目目标； p 标杆化：通过国际知名公司项目管理组织结构、需求描述模板、成功项目检查单、培养项目经理的路径等方面，以及长年和中国企业咨询的经历，让学员学习到标杆企业的研发项目管理的方法，以推动公司内部建立或者完善研发项目管理体系； p 互动化：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，通过学员间的沟通讨论进行观点碰撞并点评指导，以加深对培训内容的理解； p IT化：讲师通过对研发项目管理过程中需要用到的多种的IT工具对比介绍，支持研发项目经理采用更高效的工具和平台推行项目运行，高效跟踪项目任务执行情况，快速交流项目问题，以工具支持项目运作的可视性，进1步提高研发项目管理工作效率； 课程收益 解决问题： q 项目组经常接收到高层要求的战略性项目、政治性项目，在这些项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？ q 与实际情况相比，项目计划几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ q 我们也制定计划，但计划赶不上变化，项目经常超期成了家常便饭。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性？如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确项目过程中的变化呢？作需要的项目管理IT工具和平台？ q …… q 总体收益： q 提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控； q 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。 q 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。 q 从项目交付管理的角度，制定并跟踪保证项目成功实施的文档管理计划，既获得项目成功，同时促成项目成果在公司范围内的沉淀。 q 向标杆企业看齐，了解世界知名企业研发项目经理培养的方法、当前国际上先进产品开发项目方法和实践经验，以及作为优秀项目经理的成长之路。 q 提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。 q 具体收益： q 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法； q 系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等； q 掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术； q 掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术； q 了解业界常见的研发组织团队模式，分析各自的优缺点和适用场合； q 掌握有效的估计方法与技术（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）； q 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。 q 了解研发质管理中如何对项目计划进行有效全面的监控，使项目控制活动更具可操作性； q 掌握研发项目管理过程中质量管理、风险管理、成本管理的实践方法； q 通过强化全面项目管理意识促进项目经理的自我修炼； q 了解标杆企业的先进研发项目管理做法； q 分享中国企业推行研发管理体系建管理过程 本章节学习目标（包括4-8章）：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法；了解优秀公司研发项目管理的最佳实践。 o 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾） 1) 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目 2) 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） 3) 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 4) 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化 o IBM的项目管理过程定义 o 新产品开发流程与研发项目管理的关系 o 项目管理对研发流程的要求：适用，还是规范 o 案例：《流程裁剪指导书》 o IBM对不同类型项目流程选择的要求 5. 项目启动过程 o 研讨：项目立项时的存在问题 o 产品规划与立项 1) 项目从何而来：产品规划与研发项目的关系 2) 开发项目经理与产品经理的分工界面 3) 简化的规划过程：产品立项流程 4) 研发项目必要的输入件：项目任务书/建议书、可行性分析、市场需求清单 o 案例：《可行性分析报告》 o 项目目标 1) 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则 2) 什么才是合理的目标——有挑战性的目标 o IBM对项目定义的要求 o 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型） o 确定项目关键驱动因素与限制条件 1) 通用的“铁3角”还远远不够 2) 案例：确定项目的关键驱动因素优先级矩阵 3) 如何应对过多的限制和干预 4) 关键因素对研发项目的影响 o 选择合适的产品开发流程 o 裁剪组织级的产品开发流程 o 建立项目团队 o 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 o 举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境 o IBM的PCB项目文件管理方法 o 项目开工会 o 演练：研讨项目成功启动的要点，编制项目开工会发言提纲 6. 计划过程 o 为什么要制定计划 o 计划制定的原则 o 项目计划vs.项目进度计划 o 制定全要素项目计划 1) 为何仅仅有进度计划是不够的 2) 项目计划、资源计划对开发进度影响 3) 质量计划（流程裁剪、质量目标、达成质量目标的方法手段） 4) 风险管理计划 5) 案例：《研发项目计划》 o 制定计划的成功关键 o 如何向公司高层/客户争取合适的项目资源和开发时间 |
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