课程详情

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项目主旨：

通过科学的指标设置，实现企业、政府对管理问题的科学的管控；

追求卓越并建立学习型组织，有助于企业、政府明确短板，有针对性的持续改进；

使实际操作与企业、政府综合指标体系高效的结合；

使全体人员产生关注指标效能的责任意识；

有助于调整、完善绩效管理，实现管理支持体系的科学发展。

建立行业先进的指标对标管理模式；

企业现行指标体系的问题：

指标以常用的财务指标和技术指标为主，没有根据企业发展的需要进行标杆管理指标体系设计；

指标未能与企业现状问题和发展战略密切结合，对企业的改善与提升工作的帮助不大；

指标没有很好地与BSC（平衡计分卡）、KPI(关键绩效指标)结合，指标片面，缺乏可支持性和全面发展性；

指标设计没有以需求为导向，而是以职能为导向，导致指标分派到具体部门后无法执行；

指标的体系性差，没有分出层次，规定权重不科学，不能明确改善的重要性和紧迫性；

指标没有进一步向下分解和细化，导致下级单位无处入手；

企业、政府指标对标体系搭建：

因为没有协同的理念，指标对标工作根本无法做到科学，组织的战略发展与管控无法做到科学，它会直接导致高耗低效。

指标对标——

目的在于衡量自身或下级机构的综合绩效，可以分为战略指标、项目指标、模块或环节指标，他们都可以称为“业绩指标”或“绩效指标”。这些指标有随经济环境变化而不断地增加或减少，有系统性、变动性、周期性、指导性等特点。

战略指标——

又称战略级经营业绩指标、企业核心能力指标，它是体现在业内的运营中应具备的成本效益值，以及所有体现综合效能的显性数据值。

项目指标——

战略指标下的二级指标项，是通过对战略指标的要素分解而形成的各类指标，是支持战略目标的项目化经营业绩的显性数据值。

模块、环节指标——

战略指标下的三、四级指标项，项目指标下的二、三级指标项，是通过项目指标的要素分解而形成的各类指标，是支持项目目标的模块化、环节化的具体业务层面目标的显性数据值。

指标对标管控的阶段及步骤（知识产权）：

鉴于目前管控现状，建议采劝泓冰指标创建三阶段战略”，确保一年内实现指标体系的

基准建设，两年内实现指标体系的竞争优势，五年内实现全面指标体系的卓越绩效标杆化。

阶段（本次项目）：BSC（平衡计分卡）+KPI（关键绩效指标）分解完善阶段

即：现有的指标体系梳理、重点管理指标建立和二级指标的有效分解

第二阶段（后续项目）：0BPI（战略协同对标指标体系）全面超越阶段

即：以阶段指标体系为基础，辅导企业增设6纵N横战略协同的年度指标体系，用以全面超越竞争对手。

第三阶段（后续项目）：PEPI指标体系阶段（PerformanceExcellenceModel卓越绩效模式）

即：将第二阶段指标作为绩效成果指标，并依据波多里奇奖和国家质量奖指标权重，增设组织领导与全面基准测量指标体系。