机构简介

<p style="text-indent:2em;"><strong>关于公司</strong></p>
<p style="text-indent:2em;">泛微盛大（北京）风险管理技术有限公司是中国领先的风险管理培训及企业危机管理顾问服务机构。公司位于北京中关村海淀大街的银科大厦，是一家集培训、服务和风险管理软件开发销售为一体的专业化、规模化、产业化股份有限公司。公司致力于为中国本土大中型企业所面临的由市场信息不足、政策环境变化、质量管理疏漏、竞争对手攻击、各种自然灾害及事故等诸多因素造成的困境提供全面的风险控制与危机管理解决方案。</p>
<p style="text-indent:2em;">公司拥有一支凝聚力极强的业务团队和专家队伍，主要专家分别来自于国内数所著名高校、中科院、国家部委研究机构等领域的资深专家，执行机构成员还积累了多年的优秀培训方案、危机管理实战经验，曾为多家企业成功提供危机实战处理、应急解决方案、风险控制系统实施。此外，公司还拥有丰富的外部合作资源，与中国消费者协会、质检部门、新闻出版部门、环保部门以及200家以上中国主流媒体（尤以财经媒体网络媒体组合为核心）建立了长期而稳定的深度合作关系。</p>
<p style="text-indent:2em;">我们相信，强大的资源优势、专业的培训、的服务以及自主研发的高科技软件产品，将使我们成为您忠实可靠的朋友！</p>
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<p style="text-indent:2em;">服务内容</p>
<p style="text-indent:2em;">风险与危机管理顾问：为国有大中型企业化解危机、控制风险</p>
<p style="text-indent:2em;">风险与危机管理培训：财务风险控制、纳税风险控制、法律风险防范</p>
<p style="text-indent:2em;">危机管理预警体系建设：预警机制建立、危机管理顾问、公共关系与媒体传播、品牌与营销策划</p>
<p style="text-indent:2em;">风险管理软件开发：信息安全软件（安全U盘、安全网阀、安全平台）、舆情监测软件</p>
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<p style="text-indent:2em;">重要服务客户</p>
<p style="text-indent:2em;">中国联通、中国移动、TCL、宇通客车、青岛啤酒、江铃陆风汽车柳工集团、火箭股份、大庆油田、中石油、鲁能集团、国家开发投资公司、天山股份、华美烟草、安踏（中国）、中国寰球化学、中国兵器集团、鲁能集团、国家开发投资公司、华润雪花集团、美克美家、新疆电力、河北电力、辽宁电力、福建电力、无锡市政府、辽源市政府等百余家，在为这些客户提供风险管理的过程中，泛微盛大的专业能力与水准得到不断提升并获得了中国客户的高度认可。</p>
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<p style="text-indent:2em;">公司荣誉</p>
<p style="text-indent:2em;">2005年首次在国内提出“中国特色危机管理”概念，打破了跨国公司公认的西方危机管理教科书的诸多局限。</p>
<p style="text-indent:2em;">2006年王微先生率先在国内提出企业危机系统管理策略——9+1原则，填补了国内危机管理没有系统应对策略系统预警方案的空白，突破了西方危机管理专家诺尔曼奥古斯丁实践与理论的局限性。</p>
<p style="text-indent:2em;">2008年公司总裁王微先生被授予“2008中国十大杰出公关专家”，“2008价值中国百强专家”。</p>
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<p style="text-indent:2em;">企业定位：专注于中国本土化的危机管理与风险控制服务，服务于实力雄厚的国内大中型企业</p>
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<p style="text-indent:2em;">企业目标：成为中国政府、大中型企业排忧解难的专业帮手，成为中国危机管理领域影响力的品牌企业。</p>
<p style="text-indent:2em;">泛微盛大成功处理上市公司危机事件的经验</p>
<p style="text-indent:2em;">成功处理CH上市公司硬盘质量危机。2003年12月，大型国内民族IT制造企业CH公司遭遇硬盘质量危机，面对少数经销商的责难及偏听偏信的媒体要挟，经过深入分析事件，建议企业采用控制信息的危机处理策略，作出全面正确的报道，并邀请媒体参观公司的生产线，详细介绍产品质量控制方法，通过如此的信息控制方法，最终使企业度过硬盘度过产品质量危机。</p>
<p style="text-indent:2em;">成功处理国有上市公司MBO品牌危机。2004年，大型国有企业TY公司遭遇MBO危机，公司高层与市场部的负责人马上组织了MBO危机联席分析会，在此情况下企业采取正确的适合中国本土国情的策略——沉默策略。随着关注焦点的转移，企业安全度过此次MBO品牌形象危机，而同一时期发生的同样的危机，其他2家上市公司遭遇创伤。</p>
<p style="text-indent:2em;">成功处理2005年欧洲碰撞门事件。2005年成功处理江西一汽车公司NLFLSUV德国碰撞门事件，在该汽车品牌品牌受到严重产品质量质疑的危机关头，危机处理团队采用“围魏救赵”策略，集中力量在国内制造舆论环境，为另外一条暗线---汽车在欧盟检测留下“空挡”，最终在半月之内成功化解了此次危机。</p>
<p style="text-indent:2em;">2006年妥善处理跨国上市公司快速消费品危机。某染发剂因致使个别消费者过敏遭遇质量投诉，一时之间遭到来自网络和媒体的多方质疑，陷入品牌危机。染发产品毕竟不是所有市民都涉及的消费品，关注人群局限在一定范围。基于针对危机状况的这些分析，并不急于马上召开传统的新闻发布会进行澄清，应该集中所有执行力让国家质量管理主管机构进行检测并发布检测结果，辅以业内专家对染发产品使用及服务进行介绍和推广，用侧面消息进一步消除广大消费者的误解，成功的化解了这一产品质量危机。</p>
<p style="text-indent:2em;">除了6家上市公司全面的危机解决方案外2008年以来协助国内大中型企业在执行力上处理的危机近20家…………………………………………</p>
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<p style="text-indent:2em;">通过成功处理这些危机事件，专家团队得到了一些深刻的认识：一个经历多年风雨成长起来的企业，在一夜之间因为一件事、一家媒体、一个污点被“抖料”而走上死亡之路是不公平、不完全公正的。任何人任何企业都难免出现纰漏，过错，之后及时补救、修正、惩罚就可以了，在企业踏向危机的悬崖时，我们需要关注企业，帮助企业，挽救企业。</p>
<p style="text-indent:2em;">创建一个企业是一件艰辛而伟大的事，帮助并拯救一个企业度过危机远离死亡同样是一件有深远意义的事。每当帮助一个企业尊重一些基本规律顺利度过难关，我们就觉得做了一件对社会有意义的事；而当另一些鲜活的企业因违背一些基本原则瞬间倒下或者一蹶不振，成为企业永久的遗憾时，我们就忍不住的扼腕痛惜，企业危机的处理，并不是以是非论英雄，而是以成败论英雄。因此，我们希望将自己多年的危机管理实战经验与大家分享，使更多的企业在遭遇危机之时能够化险为夷！</p>
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<p style="text-indent:2em;">联系方式：</p>
<p style="text-indent:2em;">地址：北京市海淀大街38号银科大厦715室</p>