企业的绩效考核制度如何推广实施的问题,之前先讲一个吃饭的故事。中国人到饭馆吃饭,都习惯先吃完了再付钱;西方人到饭馆吃饭,习惯的是先付钱后吃饭。 现在中国开了很多西餐馆子,中国人到这些西餐馆子吃饭,也慢慢熟悉了先付钱后吃饭的规矩。先付钱后吃饭和先吃饭后付钱的区别在什么地方呢?
服务在前还是收费在前?中国餐馆提供服务在前,收取服务费在后。西餐正好相反。因为中西餐馆的收费模式不通,其中暗含的条件之一就是中西餐馆服务承诺也不相同。西餐已经事先收取了客户的服务费,因此可以说吃饭前契约已经达成,它们的服务必须周到,员工必须按照事先规定的程序不折不扣的实施,否则客户完全可以按照法律程序跟它投诉。而中餐馆一般是事后收费,因此服务中如果出现问题,店主可以说这不是我们服务中所包括的内容,遇到冲突,店主的一般是承诺给客户打折;更差是店主不收钱了,但客户您也别在这里吃了,我不服务您这样的客户。 正因为收费模式不同,导致服务承诺方式不同,也就造成中西餐馆的服务标准不同。
这体现在其一,中西餐馆服务管理流程的细致程度不一样。我们都知道洋快餐麦当劳有非常细致的管理流程,生产过程有多少个环节、服务过程有多少个环节、环境保持有多少个环节,每个环节需要操作多少次,花多长时间,都有明文规定。中餐馆的管理流程一般没有西餐馆细,更多地强调厨子的烹饪技艺。其二,中西餐馆的对服务质量的要求不一样。麦当劳的服务管理流程已经变成是一项项制度,企业对对员工做严格地培训,每个员工都知道,且必须不折不扣的实施,否则要承担相应的绩效责任。中餐馆由于服务管理流程细致程度不够,更多的要求员工发挥自己的主动性,积极性,树立与企业共荣共辱的价值观念。
我们都知道绩效考核的原理来自于西方的管理理论,其立意在于:
1、对战略的层层分解,实际就是对任务的细化;
2、对管理流程的层层细化,实际就是对企业资源组合能力的细化;
3、将任务和资源能力匹配。匹配的过程像拨包米一样,依照企业的组织结构,自顶向下分配,更终落实到一个个岗位,做到每个岗位都有细致的考核指标。
这个指标体系,一方面随企业的战略动态变化,一方面随企业的硬软件资源能力动态变化,更终形成企业管理的网状体系,成为企业管理的纲要。这套体系在西方企业实施非常成功,大部分的500强企业都在应用。
但是这样一套体系在中国企业的实施过程终却遇到很多问题。笔者在文章《绩效考核中的组织关和人情关》中提到了一些。这里我们从另外一个角度做些分析。如果把企业比喻成吃饭故事中的餐馆,老板就是店主,员工就是店员,客户就是就餐的客人。
目前中国企业在实施绩效考核管理中遇到的问题,我们还可以总结出以下几点:
1、中国企业更习惯于客户先享受服务后付款,其隐含的规则是服务在先,承诺在后,因此对服务质量甲乙双方的期望值都不高。在这样的大前提之下,企业相应的管理制度流程本身就不够精细化。企业往往能够制定出明确的战略,却不能明确的筹划出自己的资源和能力,因此也就很难制定出对员工明确的绩效考核标准。
2、企业“硬件不行软件补”,由于缺乏明确的考核标准,企业文化中强调员工敬业奉献的东西就很多。这往往使员工养成可以不按规章制度办事的习惯。于是企业越转越偏离制度,到更后甚至没有人在关注什么绩效考核指标体系了。
3、由于中西方的信用体系不同。西方文化是一种抵押文化。有钱才办事,没钱不办事;有钱办事一定要尽到自己的本分,否则就要承担相应的责任,也心安理得。中国更多的是关系文化,忠诚文化,集体文化。有钱办事自己没有尽到本分,往往被集体无效所淹没,因此企业员工往往更习惯团队氛围,不习惯考核到人头的氛围。
领导确定考核中个人的成绩和不足反而被员工认为是领导在拉关系或抓典型。这就造成在西方企业绩效和薪酬容易挂钩,更容易反应个人的贡献和不足;中国企业绩效和薪酬不易挂钩,员工普遍对绩效考核制度存在不适应或者抵触情绪。 吃饭先付钱还是后付钱的故事,其实是西方管理制度进入中国的一个很好启示,我们在应用这样的管理制度时,一方面要考察其先进的一面,同时要考察其价值观体系等隐藏的与中国文化不同的一面。
