作者：黄得承，宝智坚思管理咨询有限公司行政总裁
何谓地铁项目成本管理
本文所说的地铁工程项目成本管理，就是从地铁公司（业主） 的角度，在项目的各个阶段，把工程项目投资的发生严格控制在批准的投资限额（也称“成本目标”）内完成。地铁工程项目的成本目标有投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价和结算价等。随着工程项目往前推进，由粗到细、由浅入深、由概略到精确。
项目成本管理概念其实没有想象中复杂，可用下列三个基本步骤和图1来简单说明：
1. 估算、审核并确认工程投资预算，其中包括合理的“预留款/不可预见费”；
2. 按照工程进度计划，确定在不同时间的计划工程开支；
3. 跟踪实际工程开支，当发现可能会偏离计划时，采取纠正措施
图1 工程成本管理的基本概念
简单来说，项目成本管理的目的就是要确保“绿色虚线”能保持在“红蓝上下两条曲线”中间行走。这里必须清楚理解两个基本原则：1）先要设定成本控制目标用来做比较，否则不存在超支问题；2）只可以控制仍未发生的成本。“边干边算”或“干完再算”至多只可满足财务管理的需求，并非真正的成本管理。
范围、工期和质量都影响成本
有些人可能认为项目成本管理就是管理“成本”，是属于造价工程师或投资监理的事，其它如管设计的、管进度的、管建造的、管设备的…对成本管理就不应插手干预，这样表面上看来职责清晰，分工明确，难道不对吗？其实答案很明显，本系列卓绝篇有提过天幕帐篷的四条边，如果挪动范围、工期、质量其中任何一条边，成本这边必然会发生变化。
所谓“范围成本”、“工期成本”和“质量成本”，是指为实现范围、工期、质量等目标所要付出的经济代价。假如忽视“工期成本”，盲目地赶工期要进度，又或对“质量成本”重视不够，过分强调工程质量，既增加了成本支出，也可能降低了经济效益。事实是我们必须管理所有可能导致成本发生的事情。如果不管，成本就会持续增加，不管我们是否愿意见到！
总之，工程项目成本管理具有综合性的特点。成本目标不是孤立的，它只有与范围、进度和质量各目标要求等相结合综合考虑才具有它的价值。实践证明，成本超支通常并非成本控制本身的问题，而是由于其它目标的调整或是其他因素造成的，这些问题通常不是单独靠加强成本控制就可以解决的，还需要通过合同措施、技术措施、管理和协调措施来综合解决。
先进、全面的成本控制措施
或严或宽，或紧或松，相信每一家建设管理单位都有自己一套方法和工具来控制工程项目开支，那么“港铁”又有哪些国际先进的成本管理理念和模式特别值得参考呢？
笔者继续根据“理念圆环”来解密“港铁”的成本管理，看到的是流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念都得到充分体现，也了解到什么是全面的、综合的成本控制手段，使它与范围、工期和质量合共四个维度在这“理念圆环”中达到更佳的平衡和整合状态。
流程理念： 直接与成本管理有关的子流程
计划理念： 把总投资分拆成多个成本中心
控制理念： 成立工程控制組负责费用控制
沟通理念： 工程项目月度成本报告的内容
信息理念： 借助于建设项目管理信息平台
与成本管理直接相关的子流程
针对直接影响项目成本的管理工作，“港铁”制定了明确的程序守则以便所有人员严格遵守，内容包括个别流程管理中的角色与职责描述、流程图、流程步骤说明、相关文件记录格式等。
《商务管理程序》
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成本控制中心审批流程
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工程控制组呈批件流程
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成本月度报告审阅流程
《采购策略管理程序》
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合同发包策略审批流程
《招标管理程序》
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编制招标文件流程
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确定合格投标单位流程
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发标决标流程
《合约管理程序》
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合同签订流程
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期中付款推荐书流程
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合同支付流程
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工程师指示流程
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变更建议书流程
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合同结算流程
更重要是，上述各个流程之间存在一定的互动关系。例如当发现某单体工程可能发生变更，这可预见的变更应被列入月度成本报告中（用到《成本月度报告审阅流程》）；然后要为可预见的工程变更提交变更建议书给工程控制组作审批（用到《变更建议书流程》、《工程控制组呈批件流程》）； 当变更被批准后便可发出工程师指示（用到《工程师指示流程》）；再更新月度成本报告把变更由“待批准”的改为“己批准”（用到《成本月度报告审阅流程》）。
把总投资分拆成多个成本中心
为确保项目在批准预算内完成，“港铁”会在项目成本管理的计划阶段，把整个地铁建设投资估算按个别的合同、工种或工序而分拆为数十个 “成本中心”，如图2。
图2 地铁建设总投资分拆为多个成本中心的示意图，每个“○”代表一个成本中心
每个“成本中心”具有如下共同特点：
1. 有一个初始的目标成本（一般从概算中拆分出来），作为日后比较是否超支的基准点；
2. 有可能对应一份或多份承包合同，如标段A土建成本中心就只对应一份土建合同，但设计费成本中心则对应多份设计合同；为了容易管理，一份合同是不会对应两个不同的成本中心。
3. 有一份资料解释其范围、假設，包括进度计划的假设和提供计算成本中心总额的单价及数量；
4. 也是一个“责任中心”，明确由一位“控制经理”负责跟踪这个成本中心的实施情况，并尽早上报可预见的变更，及按时提交更终成本估计。
成立工程控制組负责费用控制
这些“成本中心”在项目实施过程中难免存在或大或小的变数，“港铁”通过建立项目控制小组（Project Control Group，PCG），统一决策及控制所有工程政策、设计及成本的变更。PCG包含各有关专业的资深高层人员，因此能同时从不同的角度全面审核变更建议，目的是提高工程决策的效率及准确度，令变更对其它工程的影响尽量减少。
PCG的主要职责是讨论及批核工程费用估算、工程成本月报、个别“成本中心”的变更。具体工作是通过定期（一般每周）不同“控制经理”呈交的“变更建议书”（如图3）进行充分的讨论，并达成一致意见，然后提交给项目核准委员会批复及确认。
每份经PCG审核的“变更建议书”包括下列重要信息：
-
成本中心编号
-
变更说明
-
目前控制成本
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变更费用估算
-
费用分派
-
变更理据
-
经各在传阅名单上的人员审阅及签署
-
各审阅经理之评注
图3 提交给项目控制小组的变更建议样本
工程项目月度成本报告的内容
为了确保地铁公司及PCG成员能充分掌握项目成本的情况，了解地铁工程是否能在期望的总投资内完成，“港铁”会要求每个成本中心的控制经理在合约部人员支援下制订“月度成本中心报告”，该报告将就每一个成本中心提供以下的内容：
目标成本：对应这成本中心所包括的项目范围，从已批准的项目总投资中拆分出来的合理预算，经审核后定立为这成本中心的目标成本。
已发生成本：这成本中心已通过签订合同、发出采购单、或确认变更通知书等方式，在法律意义上已经发生约束力的成本。
待发生成本：包括在等待正式签订的合同、或现有合同已上报的可预见变更、再加上估计要完成剩余工作所需的成本。
预计总成本：估计这成本中心更后的工程成本，也就是“已发生成本”加上“待发生成本”的总和。
超支/节省： “目标成本”和“预计总成本”之间的差值，负数代表这成本中心可能出现超支，需要特别关注。
累计已支付费用：这成本中心已批出去的各类付款和保留金，无论财务是否已释放款项。
各个月度成本中心报告将被综合为一个月度工程成本汇总报告提送予PCG及地铁公司。实质上，不同的成本控制报告都是从以矩阵列表显示，以成本中心为水平行列，对应到上述不同成本内容的垂直栏位上。可以看到，某个成本中心在不同成本内容中的数字会随着项目的进展而不断更新。
借助于建设项目管理信息平台
“港铁”知道要管理好地铁工程项目成本，按照规范模式管理成本流程、计划、控制和沟通，有必要借助于信息化手段来集中管理项目实施过程中所产生的大量成本信息，实现项目成本数字化的控制、科学化的决策，避免由于信息沟通不畅而造成的项目成本超支风险。
针对成本管理，建设项目管理信息平台需提供如下的功能：
成本中心：可以建立多个自定义的项目成本中心，并通过成本中心编码对应到每个支出合同、变更和支付中；也可以关联每个成本中心的相关资料，例如图纸、估算单价及数量、所基于的假设说明等。
合同审批：可以统一管理各种各样的合同，按合同类别设定不同的审核流程执行人，让审核工作既能做到严谨性，又留有适当的灵活性；还要俱有功能落实合同的重要条款，例如可灵活设置保留金%或何时才容许释放付款。
支付审批：可针对复杂细致的合同支付管理业务逻辑，确保合同支付管理能够安全和方便地执行预付款、进度款、结算款、保留金等多种款项，确保多次支付数据的健全性和一致性，杜绝计算出错的情况。
变更审批：要管理从变更的提出到变更金额的谈判、变更的审阅和审批、直到变更的支付等；更要让成本负责人比较方便查看有关的文档图纸，了解变更的来龙去脉、前因后果。
报表分析：控制经理可从多种动态报表中及时了解和分析从总体到细节的成本中心实时状况，查询哪个合同发生了变更？金额是多少？变更原因是什么？是否已确认了？是否已付款等等。
把总投资分拆成多个成本中心
为确保项目在批准预算内完成，“港铁”会在项目成本管理的计划阶段，把整个地铁建设投资估算按个别的合同、工种或工序而分拆为数十个 “成本中心”，如图2。
图2 地铁建设总投资分拆为多个成本中心的示意图，每个“○”代表一个成本中心
每个“成本中心”具有如下共同特点：
1. 有一个初始的目标成本（一般从概算中拆分出来），作为日后比较是否超支的基准点；
2. 有可能对应一份或多份承包合同，如标段A土建成本中心就只对应一份土建合同，但设计费成本中心则对应多份设计合同；为了容易管理，一份合同是不会对应两个不同的成本中心。
3. 有一份资料解释其范围、假設，包括进度计划的假设和提供计算成本中心总额的单价及数量；
4. 也是一个“责任中心”，明确由一位“控制经理”负责跟踪这个成本中心的实施情况，并尽早上报可预见的变更，及按时提交更终成本估计。
成立工程控制組负责费用控制
这些“成本中心”在项目实施过程中难免存在或大或小的变数，“港铁”通过建立项目控制小组（Project Control Group，PCG），统一决策及控制所有工程政策、设计及成本的变更。PCG包含各有关专业的资深高层人员，因此能同时从不同的角度全面审核变更建议，目的是提高工程决策的效率及准确度，令变更对其它工程的影响尽量减少。
PCG的主要职责是讨论及批核工程费用估算、工程成本月报、个别“成本中心”的变更。具体工作是通过定期（一般每周）不同“控制经理”呈交的“变更建议书”（如图3）进行充分的讨论，并达成一致意见，然后提交给项目核准委员会批复及确认。
每份经PCG审核的“变更建议书”包括下列重要信息：
-
成本中心编号
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变更说明
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目前控制成本
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变更费用估算
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费用分派
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变更理据
-
经各在传阅名单上的人员审阅及签署
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各审阅经理之评注
图3 提交给项目控制小组的变更建议样本
工程项目月度成本报告的内容
为了确保地铁公司及PCG成员能充分掌握项目成本的情况，了解地铁工程是否能在期望的总投资内完成，“港铁”会要求每个成本中心的控制经理在合约部人员支援下制订“月度成本中心报告”，该报告将就每一个成本中心提供以下的内容：
目标成本：对应这成本中心所包括的项目范围，从已批准的项目总投资中拆分出来的合理预算，经审核后定立为这成本中心的目标成本。
已发生成本：这成本中心已通过签订合同、发出采购单、或确认变更通知书等方式，在法律意义上已经发生约束力的成本。
待发生成本：包括在等待正式签订的合同、或现有合同已上报的可预见变更、再加上估计要完成剩余工作所需的成本。
预计总成本：估计这成本中心更后的工程成本，也就是“已发生成本”加上“待发生成本”的总和。
超支/节省： “目标成本”和“预计总成本”之间的差值，负数代表这成本中心可能出现超支，需要特别关注。
累计已支付费用：这成本中心已批出去的各类付款和保留金，无论财务是否已释放款项。
各个月度成本中心报告将被综合为一个月度工程成本汇总报告提送予PCG及地铁公司。实质上，不同的成本控制报告都是从以矩阵列表显示，以成本中心为水平行列，对应到上述不同成本内容的垂直栏位上。可以看到，某个成本中心在不同成本内容中的数字会随着项目的进展而不断更新。
借助于建设项目管理信息平台
“港铁”知道要管理好地铁工程项目成本，按照规范模式管理成本流程、计划、控制和沟通，有必要借助于信息化手段来集中管理项目实施过程中所产生的大量成本信息，实现项目成本数字化的控制、科学化的决策，避免由于信息沟通不畅而造成的项目成本超支风险。
针对成本管理，建设项目管理信息平台需提供如下的功能：
成本中心：可以建立多个自定义的项目成本中心，并通过成本中心编码对应到每个支出合同、变更和支付中；也可以关联每个成本中心的相关资料，例如图纸、估算单价及数量、所基于的假设说明等。
合同审批：可以统一管理各种各样的合同，按合同类别设定不同的审核流程执行人，让审核工作既能做到严谨性，又留有适当的灵活性；还要俱有功能落实合同的重要条款，例如可灵活设置保留金%或何时才容许释放付款。
支付审批：可针对复杂细致的合同支付管理业务逻辑，确保合同支付管理能够安全和方便地执行预付款、进度款、结算款、保留金等多种款项，确保多次支付数据的健全性和一致性，杜绝计算出错的情况。
变更审批：要管理从变更的提出到变更金额的谈判、变更的审阅和审批、直到变更的支付等；更要让成本负责人比较方便查看有关的文档图纸，了解变更的来龙去脉、前因后果。
报表分析：控制经理可从多种动态报表中及时了解和分析从总体到细节的成本中心实时状况，查询哪个合同发生了变更？金额是多少？变更原因是什么？是否已确认了？是否已付款等等。（本条咨询摘自安徽省教育招生信息网）
