集团化企业领导者胜任能力建设案例
项目背景
A集团是一家从事环保产业的集团化公司，几年前还是一家独立的上市公司，由于业务发展的迅猛及专业化发展的需要，将原来各相关专业方向的事业部变成A集团内的系列公司。随着环保产业概念的进一步延伸，新能源成为公司今后业务的发展方向。为了支撑公司现有业务的扩展和新业务的启动，投融资业务也在逐步发展之中。因此A集团已经形成多元化发展的格局，而且这种格局将随着公司对国家政策、宏观环境和市场机遇的把握而不断深化。公司目前正处于快速发展阶段，集团内部资源的有效整合，各系列公司之间合作与配合，集团内各系列公司经营层领导力提升等问题亟待解决。
关键问题
应该说A集团在过去几年的发展中，通过高素质人才的开发，国外先进技术的引进，公司独特竞争能力的培育，已经为今后公司的飞跃性发展奠定了良好的基矗但公司决策层在带动集团向更高、更辉煌的目标前进时，感受到了来自于分公司和现有领导团队在战略支撑上的牵制力。
具体表现在：
（1）公司各级管理者的任职时间较短，角色转换迟缓，角色认知不到位，对职位所承担的责任、战略目标不能完全理解；
（2）公司各级管理者大都是技术管理出身，个人的技术背景形成了线性思维模式，习惯于对微观事务的关注，对宏观事物的变化不能很好的把握；
（3）干部的提拔晋升不是系统的、循序渐进的培养和开发，没有进行系统的职位训练和培训，高层管理无经验；
（4）公司决策模式、决策功能没有下放，各级管理者具有决策依赖心理，决策能力没有被开发出来；
（5）公司本身的发展战略是否清晰准确或者高层团队战略思想的聚焦程度，也是影响经营层在战略决策、把握机遇能力的重要因素。
解决方案
中昱智策管理咨询机构通过建立符合企业文化理念和发展战略的、统一的领导者行为规范（领导力模型）并实施有效的管理，有目的地引导企业的领导团队自主开发潜能，达到完善自我、提升领导力水平、提升组织绩效的目的，进而为打造企业一流的核心团队、建立企业优秀的文化及核心竞争力、推动企业战略目标的有效实施、实现企业可持续性的成长提供坚实的管理基矗
实施步骤
（1）初步建立领导力因素要项
通过对企业战略规划、文化理念、岗位职责和工作环境等多方面的分析，明确领导力因素要项。
（2）建立领导力因素行为特征
根据企业实际情况，定义绩效标准，通过对领导者的关键行为事件访谈、360度调查、标杆企业对比和专家数据库分析等形式，进一步明确领导力因素。汇总调研内容，分析领导力特质中与绩效强烈相关的角色特质、知识特质、行为特质，按照一定的原则拟定领导力行为特征标准。
（3）确定领导力因素和行为特征标准
组织内外部专家，根据领导者发展、管理、应用的需要，对领导力因素和行为特征标准进行广泛的讨论和论证，最终建立起代表行业标杆水平、具有企业特色的领导力模型。
运行效果
领导力模型建立后，我们组织了一次基于领导力模型基础上的领导干部称职度评价。通过对测评结果进行系统分析发现，核心团队的建设是企业发展的关键瓶颈，干部的甄癣选拔、培养、任用缺乏规范性，系统机制没有建立起来；机制与制度的完善作为规范领导力行为最基本的途径，在公司的作用没有发挥到应有的水平；管理者的个体业务、技术素质能力较高，但在团队管理上、领导力表现方面需要进一步提升。
目前，A集团正在中昱智策管理咨询机构的协助下建立能力导向、绩效导向的优胜劣汰机制，以加强决策和管理的科学性。同时通过建立系统的领导力发展体系，强化对各级领导者和后备领导梯队的培训和指导，快速提升领导团队的领导能力和综合素质，逐步形成一支精干高效、作风顽强、开拓进取的企业家队伍。
