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人力资源培训

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

现代人力资源管理以其人性化、系统化、科技化等优点区别于传统人力资源管理，并推动着企业的高速发展。作为企业里选、育、用、留人才的人力资源管理者，掌控着企业核心竞争力的源头，必须掌握现代人力资源管理。

这一模型非常好的表明了：人才管理的各个模块之间的整合关系，而传统人力资源的各个模块是隔裂的。例如：绩效优秀员工的能力模型，将用于招聘与选拔的过程中，同时也用于继任过程中的人才培养与领导力开发，绩效的结果将用于薪酬管理，以及员工继任中的人才评估。

人才管理的核心是人才模型以及评估技术，以及各个模块的整合，这对于HR专业化的要求更高了。如何提升HR工作者的人才管理技术，也是一个新的挑战！

建立人才管理的战略和流程

人才管理其实是人力资源的一个变革，一个新的发展阶段。人才管理也意味着一系列全新的业务流程，并非一个可以购买的“产品”或者“解决方案”，而需要企业持续地建立各个模块，然后进行融合。

由于企业的成熟度，面临的业务问题以及人才竞争环境不同，他们可能在人才管理上会有不同的重心。 建立人才管理流程是一件困难的事情，但组织值得为此而努力，在努力之前，我们应该提前关注如下几个层面：

首先，人才管理应该建立在基础的人力资源体系下，素质模型管理在人才管理流程的一个关键元素。职位描述、工作内容和素质模型应用在绩效、招聘、继任、培训和发展的各个层面。一个简单，容易理解，并具备良好一致性的能力素质模型才能够在整个组织中得以广泛应用。

其次，人才管理关注于人才选、用、育、留的循环管理，正如上文所讲，如何将各个模块整合成为一体化的人才管理，是非常关键的。例如：培训的规划可能要基于在绩效管理过程中所呈现出来的问题，而招聘过程中的人才甄选标准，要基于绩效管理过程中的绩优人员的胜任力模型。

更后， 不要期望在一夜之间建立起一套人才管理体系，当你准备实施这一战略时，首先应该安排一位组织发展（或人才管理）总监，并成立一个专门的部门，然后由这个部门去进行人才流程的整合与建立。并将此看成一项持续的、长期的、以及根据业务不断调整优化的工作，并将此视为公司战略实现的关键元素。

人力资源部作为企业战略合作伙伴的前景展望：

作为企业经营管理的战略合作伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业经营目标的实现。从而也要求人力资源部门具备企业经营知识，这样可以使人力资源管理者能够加入到企业决策的团队中，也要求人力资源部门不断提高人力资源管理实务的能力来提高人力资源管理者进行企业人力资源管理开发的创新能力。

美国GE公司认为，现代企业人力资源管理者必须具备四方面的才能:

第一,功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等;

第二,企业管理能力，包括企业内的政治和权力、企业财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等方面的能力。

第三,组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观等方面能力。

第四,个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。

美国南加利福尼亚大学“有效组织研究中心”主任Edwarde Lawler预测未来的人力资源管理者将是企业的追随者和拓荒者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人事经理、实践者和咨询顾问。

进入21世纪越来越多的成长型企业已经步入后人力资源管理时代，后人力资源管理时代是在素质的基础上对企业的人力资源管理进行个性化管理的时代，人力资源部门如何在企业战略目标实现的过程中创造更大的价值？

让人力资源主管从模仿性向技术性转变，并更终成为战略参与型的主管?

如何对企业人才队伍进行规划？

如何建立企业个性化的人才标准？

如何利用高效的手段选拔各类型的员工？

如何对员工进行富有成效的培训与开发？

如何将企业的绩效制度转化为实现企业战略的推进器？

如何成为睿智的人才管理者？