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收益与风险的平衡--联想企业信用管理实践

信用是一种能力，一种建立在信任基础上的不用立即付款就可以获取资金、物质和服务的能力。不过这种能力受到一个条件的约束，即受益方必须在应允的时间期限内为其所得付款或还款，同时这种交易过程一定存在风险。企业信用管理的目的就是在协助企业实现销售化的同时将信用风险和成本降至。联想多年的实践证明，科学的信用管理需要有完善的信用管理模型、准确的信用评估方式、的应收账款持有规模，以及积极规避风险的措施，以便在风险和收益之间达到的平衡。联想的企业信用管理职能定位企业信用管理最主要的职能就是赊销管理。如果把信用管理职能放在财务体系下，是完全可以理解的。因为到底能不能"赊"，最基本的评价手段都是基于财务数据的，财务数据的分析是个基本功。但这种模式如果处理不好，可能过于强调财务数据的作用，而忽视了对市场环境、业务特点等诸多因素的把握。反之，如果信用管理职能在市场体系下，对业务特点、市场环境等把握好了，但对应收周转、成本、风险等财务领域的尊重可能不够。联想采用的是第三种模式，有独立于财务体系和市场体系的专业部门商务部。这个部门对风险的评价，涵盖了财务和市场双重要素。从实践来看,这一模式得到了联想市场体系、财务体系和公司上下的认可。当然前两种模式也是成功模式，有很多成功企业都在采用，并起到较好效果。到底采用哪种模式，关键还是看自己企业的特点、发展阶段和所处的宏观环境。在这里特别要强调的是，企业发展是一个动态过程，只有在运动中不断创新自己的信用管理模式才能把握企业信用管理的真缔，迎接市场的挑战。联想的企业信用管理实践从理论层面上分析，企业信用管理分为事前（交货前）的防范、事中（交货后到合同货款到期前）的监管和事后（拖欠发生后）的处理。其职责包括搜集客户信息、整理和分析客户信息、客户信用变化情况的监控、进行信用评级、信用额度监控和审核、控制发货、应收帐款监控、逾期帐款催收、委托第三方追款、进行法律诉讼、客户破产清理等等。资料显示，实施事前控制可以防止70%拖欠风险；实施事中监管可以避免35%的拖欠；实施事后控制可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆、坏账。由此可以看出，大部分风险是由事前防范和控制不当造成的。事前阶段的风险控制，成本风险最小，而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也会高得惊人。联想的经验是，把控制赊销拖欠风险的工作重点放在事前控制上，注意强化信用调查和评估队伍建设，完善信用调查和评估制度。值得注意的是，在信用调查过程中，既要把能够全面反映受信企业信用状况的要素调查清楚，又要根据实际情况，选择最有代表性的项目来调查，避免求大求全。整体来看，信用调查项目一般包括企业背景与历史、关联企业调查、经营管理状况、股东和经营者状况、付款记录调查、公共记录调查。信用评估的目的，则是通过评估确定客户信用风险、给予客户的信用额度，使信用决策过程更科学。联想信用管理采用的是业界通行的全程信用管理体系，包括事前环节的信用调查、信用评估和客户分类管理；事中环节的信用政策制定、信用审批和信用控制；事后环节的应收帐款监控和催收。联想全程信用管理模型在这个基本体系下，联想根据业务发展阶段和业务发展需求，增加了一些特定内容。如联想现阶段的信用管理，已经不能仅仅停留在风险管理的阶段，而根据联想业务特点和合作伙伴的现状，把工作重心转移到客户和合作伙伴资金投放量的管理。一个客户或合作伙伴从联想获得产品和服务，其资金来源基本就三个途径：一是客户的自有资金，二是联想的赊销，三是从银行等第三方获得的融资投入。这些客户能不能买联想的东西，接受不接受联想的服务，资金是否充裕是关键。在联想全程信用管理体系中增加了"商务融资"环节，即通过"商务融资"，一方面在控制联想资金成本和信用风险的同时，解决渠道伙伴的资金缺口，另一方面则表现于诉求更丰富更成熟的金融产品，绕过厂商赊销的局限，努力促进销售达成和业务良性发展。联想信用调查信息来源以信用人员和销售人员调查为主，重视历史交易记录，同时，辅助以第三方调查公司的帮助。从调查的深度看，共分四级：针对全部赊销客户和潜在赊销客户的日常信息收集、针对重要客户的季度深度调查报告、针对潜在高风险客户的信用审计和针对战略合作客户的信用咨询。在信用评估方面，联想建立了自己的评估模型，不仅通过对客户进行评估来确定是否放帐和放多少等，而且还对联想的一线销售组织进行评估，以此来加强一线销售组织信用环境的建设，及早了解信息、发现风险，并在时间采取措施。在客户评级分类方面，联想首先根据业务特点进行大的分类，如对渠道客户来讲，分为分销型渠道、客户型渠道和零售型渠道等。其次是按照信用评估模型，把某一类客户进行评级，分成了AAA级、AA级、A级、B级、C级和S级。其中S级渠道是特殊代理，这些渠道信用评估情况可能不太好，但由于业务发展需要更大的支持，因此对这些客户会给予信用支持，但同时也会对其关注更多！经过近7年的积累，联想已经形成了比较健全的信用制度，这些制度涉及到信用管理的各个环节。比如，在信用审批环节，联想有信用申请审批权限管理制度等；在信用控制方面，联想采用的是基于SAP/R3系统的自动控制，重点检查是否逾期和是否超信用额度；在帐款催收方面，联想一直坚持三项主要措施，即帐龄监控、对帐和三级催收体制。所谓对帐，是指每月都和客户对上个月的帐，发对帐确认单，把问题解决在一个月内。所谓三级催收，是指按照天数划分催收职责，分别由销售人员、信用人员和法务人员催收。通过以上这些措施，联想信用管理制度培养了一批合作良好、非常重视在联想的信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，应收周转和坏帐等信用管理指标非常良性，提升了公司的竞争力。联想的企业信用政策和应收账管理信用政策的目标无非包括两方面的内容：一是科学地将企业的应收账款持有水平和产生坏账的风险降到；二是合理地扩大信用销售，降低成品库存，争取使公司的可变现销售收入化。信用政策分为开放型、温和型和保守型三大类，联想的经验是，在建立信用管理部门工作的评价标准和监控方法基础上，应该赋予其一定程度的灵活的政策空间，让专业而经验丰富的企业信用管理人员能够在收益与风险之间取得的动态平衡。企业的应收账管理的基本目标是降低应收账款的成本，使企业使用信用销售手段所增加的销售收益大于持有应收账款产生的所有费用。企业不可能持有总额超出自己实力的应收账款，应收账款应被控制在一个合理的范围内。推进信用销售有利于扩大企业的销售规模，但持有较高的应收账款一般也意味着会发生较高的成本，包括坏账成本、机会成本等。其中短缺成本是指由于企业的应收账款规模不足导致的销售收入的减少从而给企业造成的损失。我们可以看出企业持有应收账款的总成本曲线有一个点，该点相对的应收账款额度就是企业应收账款的额度，在此点上企业可以获得应收账款效益。企业的信用销售总额和应收账款持有量除了受制于市场环境和本行业的总体情况之外，更主要地取决于企业的信用政策，它是指在特定的市场环境下，企业权衡应收账款的收益和成本，为指导企业信用管理部门处理应收账款的发生与收账措施所制定的政策,包括信用期限、现金折扣、信用额度、信用标准、收款政策等。